자포스 단일요소 함정의 핵심은 홀라크라시라는 선택 자체가 아니다. 일곱 요소 중 구조 하나만 급격히 바꾸고 평가·보상·문화·사람은 그대로 두었다는 데 있다. 자포스와 넷플릭스는 같은 문제 인식에서 출발했다. 회사가 커질수록 관료주의가 자율을 잠식한다는 진단이었고, 같은 자율 강화의 방향을 선택했다. 그러나 결과는 크게 갈렸다. 차이는 자율을 어떻게 설계했는가에 있었다.
같은 출발점 — 같은 진단, 다른 처방
자포스는 토니 셰이가 1999년 창업한 온라인 신발 유통기업이다. 독창적 고객 서비스 문화로 명성을 얻었고, 2009년 아마존이 약 12억 달러에 인수했다.
약 1,500명 규모로 성장한 어느 시점, 셰이는 회사가 커지면서 관료주의가 자포스의 진짜 강점이던 빠른 적응력과 주인의식을 잠식하고 있다고 느꼈다. 그는 문제를 이렇게 설명했다. 혁신과 적응력을 약속한 조직이 자신의 위계에 의해 느려지고 있다는 것이다. 헤이스팅스가 Pure Software에서 했던 진단과 거의 같다.
문제 인식은 같았지만 처방은 달랐다. 셰이는 2013년 홀라크라시(Holacracy)를 도입했다. 직책은 사라지고 역할만 남으며, 의사결정은 위계가 아니라 상호 협의를 위한 미팅을 통해 이루어지는 방식이다. HR 부서 파일럿으로 시작해 2014년부터 본격 확장됐고, 2015년 초 셰이는 모든 직원에게 새 제도를 받아들이거나 최소 3개월 급여를 받고 떠나라는 제안을 담은 이메일을 보냈다.
감지 — 진단은 옳았다
이 사례에서 감지 단계 자체는 실패가 아니었다. 조직이 커지면서 자율이 잠식되고 있다는 관찰은 정확했고, 그것을 일시적 문제가 아니라 다뤄야 할 긴장으로 본 것도 맞다.
다만 감지의 내용에 한 가지 결함이 있었다. 관료주의를 제거하면 자율이 회복된다는 전제다. 넷플릭스의 감지가 “자율과 통제는 반비례가 아니다”였다면, 자포스의 감지는 “통제를 없애면 자율이 남는다”였다. 이 한 문장의 차이가 설계 전체를 갈랐다.
설계 — 통제의 자리에 새 규칙을 넣다
넷플릭스는 통제를 줄이는 동시에 같은 기능을 다른 방식으로 수행할 메커니즘을 정교하게 설계했다. 인재 밀도, 정보 투명성, 방향성의 명시가 통제의 기능을 대신했고, 단호한 결과 책임은 그대로 유지됐다.
자포스는 통제(관리자 계층)를 폐지하고 그 자리에 또 다른 조직 운영 방식을 채워 넣었다. 문제는 새 방식이 자율을 위한 토대가 아니라 자율을 정의하는 새로운 규칙이었다는 점이다. 결과적으로 직원들은 두 가지 부담을 동시에 졌다. 자율적으로 판단해야 한다는 부담과, 새 운영 방식의 복잡한 규칙을 학습해야 하는 부담이다. 자율을 위해 도입한 방식이 오히려 자율을 방해하는 상황이 발생했다.
더 결정적인 것은 함께 움직이지 않은 요소들이다. 새 제도는 보상 프로세스가 명료하지 않았고, 연공이나 예산 규모를 평가하지 않으며, 공식적 성과 평가도 없었다. 즉 직원 보상 결정이 매우 어려워졌다. 평가와 보상이라는 핵심 결과 책임 메커니즘이 재설계되지 않은 채 제거된 것이다. 책임 없는 자율은 작동하기 어렵다.
여기에 예상치 못한 부담이 하나 더해졌다. 새로운 방식 자체가 새로운 복잡성을 만들었다는 점이다. 직원들은 방대한 규칙을 학습해야 했다. 누가 무엇을 어디까지 결정할 수 있는지가 상사의 판단이 아니라 미리 문서로 정해 둔 규칙과 회의 절차로 결정되는 구조에서는, 권한이 사람에게서 규칙으로 옮겨 간다. 이는 권한의 자의성을 줄이는 장점이 있지만, 동시에 판단의 근거를 확인하는 비용을 개인에게 전가한다. 위계가 사라진 자리를 문서가 채우면 조직은 덜 관료적이 되는 것이 아니라 다른 형태로 관료적이 될 수 있다.
균형 — 회복 시도는 늦었다
2016년 1월까지 약 18%, 약 260명의 직원이 자포스를 떠났다. 균형 단계에서 자포스가 보여 준 것은 자율 한 축으로의 고정이었고, 균형을 되찾으려는 시도는 그 이후에야 시작됐다.
넷플릭스가 25년에 걸쳐 자율·맥락·결과 책임의 비중을 시기별로 조정해 온 것과 대비된다. 균형이 동적 조율이 되려면 조정할 수 있는 장치가 남아 있어야 하는데, 자포스에서는 조정의 손잡이에 해당하는 평가와 보상이 이미 사라진 상태였다. 평가 기준을 이중화해 조정의 손잡이를 오히려 늘린 IBM과 정반대다.
정합 모델로 보면 — 자포스 단일요소 함정
정합 모델로 보면 이 사례의 구조가 선명해진다. 자포스는 구조·제도라는 한 요소를 급격히 바꿨다. 그러나 신뢰, 평가와 보상, 문화, 사람은 그에 맞춰 재설계되지 않았다.
일곱 요소 중 하나만 움직이고 나머지가 제자리에 있으면, 움직인 하나는 나머지에 의해 되돌려진다. 코닥에서는 전략 선언만 바뀌었고, 자포스에서는 구조만 바뀌었다. 바뀐 요소는 달랐지만 실패의 형태는 같다. 이것이 단일요소 함정이며, 코닥의 선택 함정과 구별되는 지점은 여기다. 코닥은 모순을 보지 못했고, 자포스는 모순을 보긴 했지만 한 축만으로 해소하려 했다. 같은 일이 폐지의 방향에서 일어난 사례가 GE다.
이 함정을 피하려면
자포스 사례가 보여 주는 것은 자율이 잘못되었다는 것이 아니다. 문제는 자율을 확대하는 과정에서 통제가 수행하던 기능을 다른 방식으로 설계하는 데 실패했다는 데 있다.
자율의 반대는 통제가 아니다. 자율을 통제의 반대로 정의하고 통제를 폐지하는 방식은, 자율을 위한 토양을 만드는 일이 아니라 자율의 작동 조건 자체를 제거하는 일이 될 수 있다. 한 축을 절대화하면, 그 축이 작동하기 위해 필요했던 다른 축의 기능을 어떤 식으로든 다시 만들어 내야 한다. 모순 경영이 긴장의 유지를 핵심으로 삼는 이유가 여기에 있다.
점검 질문은 세 가지다.
- 없애려는 제도가 실제로 수행하던 기능은 무엇인가? 그 기능을 무엇이 대신하는가?
- 새로 도입하는 방식은 자율의 토대인가, 아니면 자율을 다시 정의하는 규칙인가?
- 구조를 바꿀 때 평가·보상·문화·사람도 함께 움직이고 있는가? 하나만 움직인다면 그 하나는 곧 되돌아온다.
→ 모순경영이란 무엇인가 · 자율↔통제의 모순 · 신뢰를 먼저 지불한 사례: 마이다스아이티
참고: Parloff, R. (2016.3.4). “How a Radical Shift Left Zappos Reeling.” Fortune.