한 회사가 같은 개편에서 두 가지 일을 했다. 연구 조직은 떼어 냈고, 제품 조직은 붙였다. 반대 방향처럼 보이지만 같은 설계다. 다만 이런 설계에서 가장 어려운 일은 나누는 것도 붙이는 것도 아니다. 떼어 놓은 것을 다시 연결하는 일이다. 무슨 일이 있었나 한미약품은 2026년 5월 1일 조직을 혁신성장, 지속성장, 미래성장, 성장지원 4개 부문 체제로 재편하고 이를 공개했다.…
조직에서 도입한 도구를 사용하면서 만들어진 지식은 개인에서 조직으로 흘러 들어가야 한다. 하지만 늘 그렇지는 않다. 도구를 도입하는 공식적 제도가 운영되는 것은 개인의 행동을 통해서다. 그런데 개인의 행동들 즉 비공식적 행동들은 모두 드러나지 않는다.
이때 조직은 이 비공식적 행동을 공식화하려는 시도를 하게 된다. 그런데 이 시도가 오히려 생각하지 못한 결과를 만들어 내기도 한다.
숙련공의 직관을 데이터로 옮기면 숙련공의 은퇴 후에도 공장은 높은 정확성을 확보할 수 있게 된다. 하지만 동시에 미래에 직관으로 파악되는 문제를 알아챌 사람도 함께 사라지고 있다. 자율제조가 3단계로 올라간다는 것은 앞의 두 가지를 모두 포함한다. 분석과 직관은 대체 관계로 보이지만 실은 서로에게 도움이 되는 관계이고, 모순은 여기서 열린다.
AI를 도입한 조직에서 생산성 지표는 대체로 좋아진다. 문서가 빨리 나오고 회의가 짧아진다. 문제는 그 지표가 무엇을 측정하고 있느냐다. 모순경영의 관점에서 핵심은 AI의 성능이 아니라 측정의 비대칭이다. 안정 쪽에서 얻은 것은 대체로 즉시 숫자로 잡히고, 변화 쪽에서 잃은 것은 몇 년 뒤에야 결과로 나타난다. 그래서 이것은 도구의 문제가 아니라 감지의 문제다. AI 도입과 혁신 역량, 무슨…
앞의 두 글에서 K-pop 그룹이 팀 정체성과 개인 개성을 함께 유지하는 구조를 살펴봤고, 그 바탕에 집단 안에서 개인이 영향력을 행사하는 자기 인식이 있다는 설명을 검토했다. 남은 질문은 이것이다. 이 구조는 아이돌 산업의 특수한 조건이 만든 것인가, 아니면 다른 무대에서도 관찰되는가. 이 글은 기업 사례에서 같은 구조를 찾아보고, 그 구조가 어떤 조건에서 자원이 되고 어떤 조건에서 소모가 되는지를 정리한다.
앞 글에서 K-pop 그룹이 팀 정체성과 개인 개성을 함께 유지하는 구조를 살펴봤고, 같은 설계를 시도한 다른 사례들이 다른 결과에 이르렀다는 점을 확인했다. 설계가 같은데 결과가 다르다면 차이는 설계 바깥에 있다. 이 글은 그 바깥에 무엇이 있는지를 다룬다. 결론부터 말하면, 집단과 개인의 관계를 어떻게 상정하는가가 문화마다 다르고 그 차이가 결과를 가른다.
K-pop 팬덤에는 최애라는 말이 있다. 그룹 전체를 응원하면서 그 안의 특정 멤버에게 더 깊은 애착을 두는 것을 가리킨다. 팬은 아미이면서 동시에 특정 멤버의 팬이고, 두 정체성이 충돌하지 않는다. 집단에 대한 충성과 개인에 대한 충성이 함께 높은 상태다. 대부분의 조직에서 이 둘은 서로를 깎아먹는다. 이 글은 같은 산업의 다른 사례들과 비교해, 이 구조가 어디에서 갈라지는지를 살펴본다.
표준화는 자율의 반대말이 아니다. 무엇을 표준화하고 무엇을 표준화하지 않을지를 가르는 일이다. 젠틀몬스터 운영사 아이아이컴바인드가 2026년 3월 글로벌 인사 시스템 통합을 완료했다. 예측 불가능성을 자산으로 삼아 온 브랜드가 표준 인사 체계를 들이는 일이므로, 이 결정의 성패는 시스템의 성능이 아니라 경계를 어디에 긋느냐에 달려 있다.
메모리 효율화 기술은 삼성전자와 SK하이닉스에 위협인가 기회인가. 2026년 3월 이후 시장과 메모리 기업은 같은 사실을 놓고 정반대의 답을 내놓았다. 모순경영의 관점에서 이 국면의 핵심은 기술이 아니라 해석이다. 감지는 신호를 더 많이 모으는 일이 아니라, 이미 도착한 신호를 무엇으로 읽을지 결정하는 일이기 때문이다.